تحلیل نهادهای شهری را از کجا آغاز کنیم؟ – بخش دوم

[divider]پیشگفتار[/divider]

برنامه‌ریزی شهری روزبه‌روز بیشتر با پدیده نهادها درهم‌تنیده می‌شود. شاید امروزه به‌دشواری بتوان برای حل معضلات پیش روی شهرها راه‌حلی ارائه نمود که در آن پای یک ‌نهاد مدیریت شهری در میان نباشد. به‌این‌ترتیب می‌توان گفت که تحلیل و سنجش وضعیت نهادهای مدیریت شهری، یکی از اصلی‌ترین ارکان تهیه هر طرح توسعه شهری است. در این یادداشت چند زمینه اصلی فعالیت تحلیل سازمان مبتنی بر توان‌ها، قیود و تضادهای میان منافع با سایر سازمان‌ها و نهادهای دیگر مورداشاره قرار می‌گیرد.

پس از شناسایی نهادها و ارگان‌های ذی مدخل در فرایند برنامه لازم است تا خواست‌ها و نیازهای اصلی آنان همراه با مجموعه‌ای از منافع و اقدامات آنها در جهت دستیابی به این منافع مورد تحلیل قرار گیرد. تحلیل خواست‌ها و نیازها راهی بسیار ساده برای تشخیص موقعیت ذی نفعان در مراحل آغازین پروژه است.

[divider]فرآیند انجام کار[/divider]

تحلیل سلایق و نیازها از این منظر از اهمیت بالایی برخوردار است که روال کلی پروژه در این مرحله مورد تأیید نهایی قرار خواهد گرفت. شرکت کنندگان اصلی و ذی نفعان با معرفی به یکدیگر از تکنیک‌های مورد نظر تیم برنامه ریز و نیز منافع و دل مشغولی‌های ویژه هر گروه آگاه می‌گردند. از سوی دیگر در این مرحله است که ذی نفعان و مسئولین بخش‌ها اطلاعات وضع موجود را مورد تأیید قرار می‌دهند.

یک تحلیل نمونه بایستی مروری کلی از کلیه موارد زیر را شامل شود: 

  1. افراد
  2. گروه‌ها
  3. سازمان‌ها

برنامه ریزان می توانند کار را با سؤالات پایه‌ای زیر شروع نمایند:

  1. چه کسی در خصوص وضعیت توسعه نگران است و چگونه؟
  2. چه کسی نسبت به اقدامات احتمالی سایر بازیگران نگرشی خصمانه دارد؟
  3. چه کسی در نظر خود قاطعیت دارد و تغییر نظر او دشوار است؟

تجزیه و تحلیل داخلی تکنیکی مفید در تدوین تحلیل فوق می‌باشد. خصوصاً اگر گروه از ساختاری پیچیده برخوردار باشد. نیازهای داخلی و الزامات آنها درکی آشکار و واقع بینانه را برای گروه برنامه ریزی فراهم می‌سازد.

در بخش دیگر لازم است تا کلیه نگرانی‌ها و تضادهای مورد توجه طرفین در لیستی تحت عنوان فهرست و ماتریس تضادها و برخوردها ثبت شود. فرایند برنامه ریزی  پس از این مرحله لازم است در جهتی پیش برود که نهایتاً به حذف مندرجات این لیست منجر شود.

«تضاد» را از این منظر می‌توان به عنوان تفاوتی در ادراک، نگرش و غیره دانست که توصیف یک داده را مشکل می‌سازد. علل بسیاری از درگیری‌ها، فاصله ایدئولوژی‌های سیاسی و اخلاق موجود و نیز عدم تحقق برنامه‌های موجود را می‌توان در وجود همین تضادها جستجو نمود.

پس از روشن شدن مفاهیم فوق لازم است مراحل زیر طی شوند:

  1. جمع آوری: تهیه لیستی از کلیه افراد و گروه‌های مرتبط و یا تأثیر گذار بر پروژه
  2. طبقه بندی: طبقه بندی لیست فوق (بر مبنای گروه هدف، نحوه پیاده سازی برنامه‌ها و …)
  3. شرح و توصیف: شخصیت بخشی به لیست فوق (بر مبنای ساختار و وضعیت جاری)
  4. تحلیل و آنالیز: بر مبنای منافع، انگیزه‌ها، توان‌ها و مشکلات هر گروه
  5. ارزیابی: شناسایی عواقب هر پروژه

نکته: در این بین اصلی‌ترین نقش را تسهیل گر بر عهده خواهند داشت که شرح اقدامات آنها بزودی در یادداشتی در «پایگاه رویدادهای معماری» منتشر خواهد شد.

جدول شماره ۱: ماتریس تحلیل داخلی نهادهای مرتبط با توسعه شهری

محتویاتعرصه
·   جنبه‌های کمی: (عدد، درصد، سهم بندی و …)

·   ویژگی‌های اجتماعی: (مذهب، فرهنگ و …)

·وضعیت حقوقی و عرفی: (رسمی، غیر رسمی)

·وضعیت ساختار: (سازمان، فرد و …)

·   عملکردهای گروه

خصوصیات
·   نیازها و خواسته‌ها

·منافع: (آشکارا، پنهان و واگذار شده)

·   انگیزه‌ها: (امیدها، ترس‌ها، انتظارات)

·   نگرش‌ها: (دوستانه، خنثی، خصمانه)

منافع
·   نقاط قوت گروه (منابع، حقوق، انحصارات و …)

·   روش‌های کمک گروه به پروژه

توان‌ها
·   نقاط ضعف و کاستی‌های گروه

·چیزهایی که ممکن است گروه از دادن آنها در راستای فرایند پرژه خودداری کند.

·   مشکلات اصلی گروه (از منظر خود گروه)

مشکلات
·   گروه به چه طریقی بایستی مد نظر قرار گیرد؟

·   کدام عکس العمل بایستی در مقابل گروه اتخاذ شود؟

·   کدام اعمال بایستی در راستای اهداف گروه اتخاذ شود؟

پیامدهای برنامه ریزی پروژه

جدول شماره ۲: نمونه ماتریس منافع و تضادهای نهادی

شهروندانNGO ها و سازمان‌های غیر دولتیمحلاتحاکمیت شهریمدیریت شهریگروه
متقاضی منابع (زمین، سرمایه،

تکنولوژی)

متقاضی منابع (سرمایه، احترام)سکونت گاه‌های نزدیک به همبروکراسی منعطفتأمین کننده سطل‌های

جمع آوری زباله در محل

مشخصه
ارتقاء استانداردهای زندگیارتقاء شرایط زندگی اجتماعی در محلاتتعریف کننده محیط زندگی و حداقل سازی بحرانهاجلب رضایت شهروندانبهبود وضعیت تکنولوژی زیر ساختها و تأمین ضوابط

تشویقی برای مناطق کم جمیت

علائق
حاکمیت شهری، مدیریت شهری، مهاجرانحاکمیت محلیمیان یکدیگرشهرونداناشتراک مسئولیت‌ها میان

بخش‌های مختلف

تضادها
فقر، بیکاری، ناامیدیوادار کردن ساکنین به تکاپو در جهت منافع خودشانمجموعه مسائل ناشی از کمبودها در عرصه‌های گوناگونمنابع ناکافی برای رفع کلیه مسائل، سازماندهی نا مطلوبسرمایه ناکافی برای تأمین

نیازها

مسائل
ظرفیت کاراثر مستقیم بر شهروندنخودجوش، خود سازمانده، دارای دانش ذاتی نسبت به موضوعاتقدرت سیاسیاجرائی کردن قدرتتوان‌ها
نمایش نیازهای فردیسازماندهی پروژه‌های خودجوش و بکارگیری ساکنینقابل آماده سازی توسط گروه‌های خودجوش در جهت اجرای برنامه‌هاایده پردازی برای برنامه ریزیاشتراک جهت گیری در

برنامه ریزی

نوع اقدام

[divider]پانویس[/divider]

[۱] با توجه به این مطلب که مسئولین و نمایندگان نهادها و ارگان‌ها، خود به تحلیل وضع پرداخته و آن را مورد تشریح قرار می‌دهند، روش فوق تحت عنوان «تحلیل داخلی» سازمانی مطرح می‌باشد.

در نگارش این متن از کتاب زیر استفاده شده است:

[button color=”white” size=”normal” alignment=”none” rel=”follow” openin=”samewindow” url=”http://www.fd.unl.pt/docentes_docs/ma/AGON_MA_25849.pdf”]Getting to YES Negotiating an agreement without giving in[/button]

 

مطلبی دیگر
📽 برج بایترک در شهر آستانه، نماد پرنده خوشبختی